Aktiv 5.png

Raahauge Consult brænder for ledelse
og udvikling af organisationers forandringsinitiativer, teams og medarbejdere.

Forstå kompleksitet i praksis

Forstå kompleksitet i praksis

Den teknologiske udvikling farer afsted med lysets hast alt imens markeder og sociale strukturer er uforudsigelige størrelser: Facebook shitstorms kan præge markedsandele og Twitter kan vælte regimer. Betyder det at alt pludselig er komplekst og uforudsigeligt? Hvis ikke, hvordan skal vi så kende forskel? Og skal vi bare gøre som vi plejer? Det har jeg et par ideer til. Læs mere nedenfor!

Jeg hører det fra mange forskellige sider: “ledelsen har igen ændret holdning”, “leverandøren har ikke lavet det jeg mente, så nu bliver vi forsinket igen” eller “hvorfor tror alle det er så nemt og ligetil at gennemføre?”. Jeg oplever også mange forskellige reaktioner. I de fleste tilfælde forsøger man at stramme kontrollen, bøje universet og tvinge løsninger igennem. Andre gange kaster man i varierende grad hænderne opgivende i luften og håber det bedste. Ingen er ligeglade, mange er frustrerede og vi misser den værdi vi søger.

Værst af alt er, at vores organisationer og teams hverken er klogere eller mere motiveret af den grund. Så hvad gør vi? Jeg mener, at vi skal starte med at forstå og anerkende at alle problemstillinger og udfordringer ikke er ens, og af samme årsag ikke kan løses med én tilgang.

Over en række artikler vil jeg give indspark og eksempler på hvordan vi kan samarbejde med både succes og glæde i arbejdet. Hvor værdi er et oprigtigt mål. Lad mig starte med at forklare, hvorfor jeg ikke mener, at alle udfordringer og problemstillinger ikke er ens. Hæng på!

Når 1 plus 1 er lig med 2

Du kender det sikkert godt. Opvaskemaskinen skal sættes over, bilen skal tankes op eller parkeringsbilletten skal vristes ud af automaten og placeres i forruden før familien kan kaste sig i biografsæderne og nyde filmen.

Måske kender du også fornemmelsen, når det første realkreditlån skal indgås, når den tidligere nævnte bil skal på værksted eller når knægtens computer har fået virus. Her kunne man snildt komme til kort og have brug for en eksperts assistance. Personligt er kategorien af ting jeg udsætter min bil for, på egen hånd, ret begrænset. En lampe, der annoncerer problemer med udstødningen, vil hurtigt sende mig i favnen på en mekaniker.

Situationerne jeg har beskrevet, oplever mange ofte, og heldigvis ved vi, hvordan vi skal agere. Usikkerheden er til at håndtere, og vi finder hurtigt vej til den rette løsning på problemet, enten af os selv eller med hjælp fra en, der har prøvet det før.

Jeg kunne udbygge listen med mange lignende situationer, men jeg tror du forstår pointen: Nogle problemstillinger har kendte løsninger og vi har erfaring med selv at anvende dem. Enten direkte eller indirekte i kraft af en ekspert på området. Man kan også sige, at der er tale om logistiske problemer: Det handler om at gøre kendte ting i den rigtige rækkefølge, for at komme i mål. Her er nøgleordene for vores handlinger erfaring og effektivitet.

To er selskab, tre er kompleksitet

Så langt, så godt. Lad os se på en anden type problemstilling: Det går skidt for din arbejdsgiver, og der er varslet fyringer. Om 4 uger ved du, om du er hyret eller fyret. Men hvem bliver opsagt, og hvem, som din arbejdsgiver gerne ville beholde, har selv fundet et nyt job inden de 4 uger er gået? Et eksempel mere: En forælder tager grundet din rolle som forældrerepræsentant fat i dig i børnehaven for at rejse et emne til næste forældremøde, hvorefter du er forsinket til dagens første aftale på arbejdet. Der vil nu være flere biler, busser og cykler på vejene og i lyskrydsene, ivrige efter at komme frem. Hvilken vej gennem trafikken vil være hurtigst netop den dag og kan du nå mødet til tiden?

I begge tilfælde har vi nok en idé, baseret på vores tidligere erfaringer og intuition i øjeblikket. Måske fra kolleger, som har kunnet mærke hvilken vej vinden blæste, og som har nævnt et ord eller to om deres egne planer. Eller fra de forskellige ruter til arbejde man tidligere har afprøvet med varierende succes. Men hvordan kan du være sikker? Kan du i kraft af egne handlinger præge og forudsige den rette rute, eller sætte navn på de som bliver fyret eller finder nyt job, uden tvivl om resultatet? Næppe.

Det tangerer at forudsige finansielle markeder og aktiekurser, at forudsige effekten af skolens nye inklusionsprogram, at reducere kriminalitet i et lokalt miljø eller kurere varianter af cancer. Denne type problemer er komplekse, de involverer mange mennesker, og er svære at forudsige og løse på kort sigt. For ikke at sige direkte umulige at forudsige på lang sigt.

Min pointe er: Nogle problemstillinger har ikke gennemskuelige løsninger, og vi kan derfor ikke være sikre på hvilken løsning der er den rigtige. Der skal eksperimenteres for at finde ud af hvilke retninger der giver mening og værdi. For vi ved det i udgangspunktet ikke (Læs her hvordan Kreativ Aikido kan hjælpe til at skabe ideer når løsningen ikke er kendt). Her er nøgleordene for vores handlinger eksperimenter og læring.

Huset brænder!

En sidste type problemstilling er den, der sjældent varer længe, men hvor det til gengæld kan være helt umuligt at vide, hvad der er op eller ned. Det er situationer, som kan opstå når vi i øvrigt tror at der er styr på sagerne. Noget, der ellers er simpelt, kan pludselig agere anderledes og uforudsigeligt.

Nogle velkendte eksempler er, hvordan vejret pludselig kan skifte eller hvordan en kritisk situation opstår ud af det blå. Som når temperaturen i en norsk bygd pludselig falder og øger vægten af sneen på tagene, så træhuse er i fare for at kollapse. Eller hvis man er udsat for et uheld hvor eks. en hund eller kat pludselig løber ud på cykelstien foran ens cykel. Eller det øjeblik en ændring til et IT system når produktionsmiljøet og crasher systemet, selvom der ingen problemer var i pre-produktionsmiljøet.

I de øjeblikke, mens situationen udspiller sig, ser vi sjældent problemet i sin helhed, og vi kender ofte ikke årsagen til hvorfor det er opstået. Situationen opstår umiddelbart, og vi handler hurtigt. Det giver momentum og gradvist skaber vi mening og forståelse for problemet på bagkant.

Min pointe er: Nogle problemstillinger opstår så umiddelbart, og er så hurtigt forandret igen, at vi handler instinktivt, uden forudgående analyse og planlægning. En person skal i situationen rejse sig, tage ansvar og udpege en retning. Mulige eksperimenter eller analyse må komme bagefter. Her er nøgleordene for vores handlinger ansvar og umiddelbar handling.

Kaosteori

Og sommerfuglen slog med vingerne

“Hvorfor giver denne opdeling mening?” spørger du måske. Og med god grund. Vi er vant til at opgaver løses med erfaring og effektivitet i højsædet. Gerne med en centralt styrende leder for de involverede medarbejdere. Men hvordan forklarer vi hvorfor dynamik skaber udfordringer og hvorfor det kræver vi skal arbejde anderledes?

Svaret findes hos Edward Lorenz, en af de store forskere indenfor kaosteori. Han udgav i 1963 en videnskabelig artikel1 som for alvor italesatte kaosteorien. Hans forelæsning fra 1973, ’Does the flap of a butterfly's wing in Brazil set off a tornado in Texas?’, satte skub i forskningen indenfor det man kalder ikke-lineære systemer. Kort fortalt er en egenskab ved ikke-lineære systemer, at tings begyndelsestilstande ændrer sig undervejs.

Med andre ord: Små ændringer i kombination med andre små ændringer kan skabe store problemstillinger og udfordringer, hvis opståen og løsninger er komplekse og uforudsigelige. Pointen er, at med et dynamisk miljø, med mange små forandringer, kan vi ikke beregne hvad som vil ske synderligt langt frem i tid. Hverken i positiv eller negativ retning.

Det kræver den erkendelse, at alt ikke kan forudsiges korrekt fra begyndelsen. Erfaring og effektivitet kan ikke løse alle problemstillinger. Kompleksitet skaber omskiftelighed og tvetydighed i opgaver og mål, og det kræver andre strenge at spille på end vi er vant til i organisationer og teams.

Og heri ligger kilden til ledere og organisationers udfordringer i jagten på succes når dynamikken stiger og kompleksiteten indtræffer:

Resultatet af vores handlinger afhænger af vores evne til at aflæse den enkelte situation og typen af problemstilling vi oplever. Og have flere forskellige strenge at spille på: erfaring og effektivitet, eksperimenter og læring, eller ansvar og umiddelbar handling. Teams møder alle de forskellige typer af problemstillinger, så vi skal kunne agere i komplekse udfordringer også.

Et par ledestjerner

Vi skal kunne vurdere den sammenhæng vi står i og samarbejde på forskellig vis derefter. Det er ikke ligegyldigt om vi arbejder med tydelige eller komplekse situationer:

  • I sammenhænge, hvor der ikke er tvivl om opgaver og mål, giver det mening at bryde løsningen ned i mindre bidder og lave dem i rækkefølge. Det giver mening at have fokus på at skabe løsningen rigtigt og uden fejl, for vi ved hvad ‘rigtigt’ er. Begyndelsestilstandende ændrer sig ikke undervejs. Her kan vi organisere os med eksekvering og effektivitet in mente med støtte fra klassiske planlægningsværktøjer og metoder. Her hører mange ‘best practice’ modeller og tilgange hjemme, ligesom en mere klassisk styrende leder, fortsat kan have sin berettigelse. Eksperter og specialister er guld værd.

  • Når tvetydigheden stiger og situationen bliver kompleks, kræver det til gengæld en eksperimenterende tilgang. Fordi udgangspunktet for et komplekst system kan ændre sig, skal vi her organisere os for at kunne eksperimentere og lære. Vi skal arbejde med støtte fra teknikker og værktøjer, som sætter organisationens og medarbejdernes forskellige kompetencer i spil. Når vi eksperimenterer, får vi feedback på hvad der virker, og lærer på den måde hvilke retninger som er mulige. Her skal alle involverede parter kunne træde til med deres kompetencer og erfaringer og det kræver andre mindsets, ikke mindst fra ledere.

En vigtig note til begge ovenstående punkter er, at vi ofte har at gøre med situationer som rummer begge dele. Sjældent er alt tydeligt, og sjældent er alt komplekst. Derfor tror jeg stærkt på, at et af de vigtigste kriterier for en succesfuld organisation i fremtiden er, at kunne tiltrække, udvikle og fastholde kompetente medarbejdere, der sammen, på fleksibel vis, kan tilpasse opgaver og handlinger til situationens behov.

Lederrollen er af samme årsag under stor forandring. Når dynamikken stiger og mange små ændringer konstant sker omkring os, kan én styrende leder ganske enkelt ikke overskue situationerne og besidder ikke alle kompetencerne. Så teams og medarbejdere skal have mulighed for at tage større individuelt og kollektivt ansvar, hvilket gør lederens rolle mindre styrende, mere faciliterende og fokuseret på at sikre teams som er sammensat med diversitet og inklusion for øje.

Og her ender mit første indspark. Har det været læsetiden værd? Har det skabt tanker og refleksioner? Det håber jeg! Giv endelig dit besyv med i kommentarerne eller fang mig her på sitet eller på Linkedin. Jeg er altid frisk på en uforpligtende dialog og værdsætter forskellige synspunkter og tilgange - Der er altid mere at lære!

I de næste artikler vil jeg stille skarpt på tilgange og teknikker som teamet kan anvende til at agere i komplekse situationer. Først hvordan teamet kan skabe ideer til handlinger og eksperimenter når kompleksiteten hersker. På gensyn!

Læs mere. Her er artiklens inspirationskilder

  • Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review.
  • Johnson, N. F. (2007). Two’s company, three is complexity: A simple guide to the science of all sciences. Oneworld Pubns Ltd.
  • Edmondson, A. C. (2014). Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy (1 ed.). Jossey-Bass Pfeiffer.
  • Checkland, P., & Scholes, J. (1990). Soft Systems Methodology in Action. Wiley.
  • Klein, G. A. (2009). Streetlights and shadows: searching for the keys to adaptive decision making. Cambridge, MA: MIT Press.
  • Kay, J. A. (2010). Obliquity: why our goals are best achieved indirectly. London: Profile Books.

  1. Lorenz, E. N. (1963). Deterministic Nonperiodic Flow. Journal of the Atmospheric Sciences, 20(2), 130-141. ↩︎

 

Relaterede workshopprodukter

 
Sådan kan ledere skabe engagement og nye ideer

Sådan kan ledere skabe engagement og nye ideer